La stratégie : on commence par l’humain !

Tout d’abord, la stratégie a beau être digitale, elle démarre avec les hommes : comment le digital est-il appréhendé dans l’entreprise, quelle est la pyramide des âges, les employés sont-ils déjà familiers d’initiatives digitales via des politiques de BYOD ou autres ?

Par ailleurs, les hommes et femmes ne sont pas uniquement ceux de la “cible” que nous formons, mais aussi les formateurs et formatrices : y a-t-il une appétence particulière pour le digital et le changement d’une manière générale ? Au contraire, risquons-nous de rencontrer des résistances, auquel cas comment identifier des champions et comment conduire le changement ?

Le choix et l’articulation des outils posent de nombreuses questions

Ensuite, on peut se pencher sur les outils et systèmes, qui auront peut-être été nourris du benchmark déjà proposé : quels outils, pour quels besoins, pour quelles cibles ? Au-delà même des outils, comment les combiner entre eux et comment les articuler éventuellement avec le présentiel dans une approche blended ? Sans oublier que seul l’outil n’est rien, il lui faut du contenu : quelle sera votre stratégie de contenus associée, production et curation ? Enfin, comment allez-vous gérer les différents systèmes qui seront utilisés au cours du temps par la Direction Formation ?

Argumenter le chiffrage de la stratégie digital learning 

Aux dimensions humaines, outils digitaux et contenus, il faut ajouter l’aspect financier de la stratégie. Mieux vaut avoir réalisé des calculs de TCO (“Total Cost of Ownership”) pour les différents outils et systèmes, et simulé des calculs même basiques de ROI ou “payback period” afin de vendre la stratégie à un comité exécutif, ce qui donnera plus de crédibilité encore au projet et aidera à budgéter le tout avec le partenaire financier interne. Bien sûr, ces calculs ne sont pas toujours aisés à réaliser, mais des chiffres permettent de montrer aux décideurs que la formation s'ancre dans les réalités du business. Puisqu’il est ici question de chiffres, l’évaluation est aussi à prendre en compte dans la définition de la stratégie. Fixer des KPIs rassurera les décideurs et permettra de piloter la stratégie.

De l’importance des partenariats…

A ces différents points, on peut ajouter les partenariats à construire dans le cadre de cette stratégie (dont le partenariat avec la finance, qui vient d’être évoqué). En effet, et notamment lorsqu’il s’agit de Digital Learning, a minima le département IT/IS est à consulter. Omettre cet élément, c’est prendre le risque de se retrouver en position de défendre un projet fondé sur un outil digital non approuvé comme standard de l’entreprise… Une occasion, certes, de développer sa résistance au stress ou sa capacité à influencer (je sais de quoi je parle…) ! Mais si on peut l’éviter…

Fixer le cadre temporel

Enfin, le dernier ingrédient de ce mix, c'est celui du temps. A quel horizon envisageons-nous de déployer la stratégie ? Quel est le terme du projet ? A quels intervalles est-il prévu de revoir la stratégie ?

Cette simple énumération des ingrédients essentiels à la stratégie de digitalisation de la formation montre assez tous les écueils susceptibles de conduire à des échecs cuisants - ce que la Direction Learning & Development doit savoir anticiper justement par l’approche stratégique. Chacun comprendra donc qu’il ne s’agit pas seulement de répondre aux nombreuses questions “comment ?” posées par le digital learning, mais aussi (surtout) d’être aussi pertinent que possible devant la question de fond : une stratégie Digital Learning, pourquoi ?

Premier volet : Construire la digitalisation du système de formation - un chemin à benchmarker